Управление проектами

Вы когда-нибудь ели лягушек?

А пробовали съесть слона?

Так вот, ныне модный тайм-менджмент или, по-русски говоря - управление временем, рекомендует: «чтобы съесть слона, нужно регулярно есть лягушек".

Хотя как можно управлять временем?
Время - оно просто идет, и все.

Правда, в разных системах идет по-разному, как это утверждает теория относительности. И чтобы начать им управлять, да и то только в форме замедления или ускорения, нам нужно попасть в другую систему отчета. Например, слетать куда-нибудь к центу галактики со скоростью близкой к скорости света или сделать пару витков вокруг черной дыры. И тогда мы окажемся в будущем, так как наша минута будет равняться сотни или тысячи лет на Земле.

А так как наука пока этого не умеет делать, то термин тайм-менеджмент, мягко говоря, не соответствует объективной реальности. И поэтому современный тайм-менеджмент политкорректно плавно переименовывают в «управление проектами», с чем я согласен, так как это именно то, чем сейчас занимается тайм-менеджмент.

Но, на мой взгляд, тайм-менеджменту не хватает академичности, которая присуща управлению проектами - а управление проектами слабо учитывает человеческую составляющую, подходя к людям, как к бездушным роботам. И, составляя план по реализации проекта, зачастую просто игнорирует психологические особенности человеческого ресурса. А ведь это в многих случаях и предопределяет продуктивность действия сотрудников и в конце концов и саму реализацию проекта.

И поэтому мне в этой статье хотелось бы придать немного научности процессу поедания «слона».

Слон в данном случае - это какой-то масштабный проект, который требует большого количества времени и сил. Проект может быть как индивидуальным, например, написание диссертации, так и коллективным – создание новых ПК программ, гаджетов или решения научных задач.

В чем заключается основанная трудность в решении долгосрочных задач, с точки зрения психологии?

Основная трудность заключается в отсутствии мотивации к решению больших проектов. В организациях это решают в подавляющем числе случаев либо через страх наказания (лишение положенной премии, штраф, увольнение), либо поощрением в виде различных бонусов. Что, на мой взгляд, является не самыми лучшими мотивационными рычагами воздействия на продуктивность отдельных работников.

И этому есть простое объяснение: человека мотивирует не создание самого проекта, над которым он трудится, не его конечная цель, а либо страх наказания, либо удовольствие от еженедельного бонуса. Таким образом, усилия неосознанно (да и осознано) будут направляться при любой возможности больше на имитацию деятельности. Потому что  в данном случае человеку важен не сам проект, а те ресурсы, которые он получает каждый день. Увы, так устроен человек.

В Советском Союзе существовал анекдот, который как нельзя лучше иллюстрирует это положение: «Они делают вид, что нам платят - мы делаем вид, что работаем».

И поэтому, видимо, в организациях больше ценятся руководители, а не те, кто совершает непосредственно работу. То есть ценятся те, кто должен зорко следить, чтобы работники не имитировали свою деятельность по достижению проекта, а реально бы трудились в правильном направлении.

А еще больше ценятся те руководители, которые видят весь проект в целом и каждое свое действие согласуют с направлением по достижению этого проекта.

На данном этапе развития современных способов управления это уже ни для кого не секрет. Каждая уважающая себя организация имеет миссию и цели, которую старается донести до всех своих сотрудников, создавая у них виденье всего проекта, тем самым мотивируя их продуктивную работу по достижению именно этих целей или хотя бы на согласование этих целей со своими собственными.

Но, опять же, на мой взгляд, люди, которым поручено заниматься этой задачей по включению всех работников в общее виденье проекта, наступают на те же грабли имитации этой деятельности. Те, кому это поручено, подходят к действию формально: написал миссию, развесил плакаты, провел собрание, где половина сотрудников успела поспать - получил за это зарплату. И там уже есть ли это виденье проекта или нет его, в принципе, на зарплате не отражается - главное, работа проведена.

Конечно есть организации, которые успешно решают эту проблему, создавая практически у каждого своего сотрудника мотивацию по достижению общих проектов. К таким организациям я бы отнес Гугл и Эппл. Немало снято фильмов об этих гигантах, в том числе и о Стиве Джобсе, и о том, как он заряжал энергией весь коллектив своими идеями, которые, воплотившись в жизнь, буквально изменяли мир.

Так что там с лягушками?
В менеджменте существует правило: если вам надо съесть слона, то вы должны регулярно, каждый день, желательно утром, съедать по одной лягушке. То есть выполнять каждый день по одной неприятной обязанности, неприятному делу, которые когда-нибудь сложатся в огромного слона.

И так как ключевое слово здесь «когда-нибудь», а для наших лимбических структур, отвечающих за энергию по выполнению этой работы, это «когда-нибудь» превращается в «никогда» - то, чтобы все-таки хотелось проглатывать этих скользких и неприятных лягушек, мы должны как-то себя за это поощрять, желательно после каждой.

Поэтому, если вы не хотите есть лягушек по утрам, как это рекомендует тайм-менеджмент, тогда надо видеть всего слона. Так вы каждый день будете есть не лягушек, а части этого слона, наслаждаясь замечательным вкусом бифштексов и гамбургеров и для сторонников здоровой пищи полезными салатами.