Психологи руководителям: как повысить эффективность руководства

Возможность работать в коллективе дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. Коллектив — это не группа людей, которой можно командовать. Это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.

Сегодня «жизнь учит» человека работать в коллективе. Как показали спортивные события, отсутствие «командного духа» приводит к поражению в игре. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников.

Управление в новых условиях рыночной экономики предполагает совершенствование управленческих навыков менеджера, приближение к определенному идеалу, независимо от того, в какой структуре он работает.

У каждого человека есть потребность в самоактуализации. Это желание полностью проявить свои физические и психические возможности, стремление быть самим собой, потребность в творчестве. Потребность самоактуализации в норме возникает на фоне удовлетворения нужды физиологической, самосохранения, принадлежности, уважения. Принятие сообществом возникает как раз тогда, когда индивидуум включен в процесс социальной жизни. Наиболее очевидно удовлетворение потребности в самоактуализации при включении человека в лидерские структуры власти. Другая возможность самоактуализации появляется, если индивидуум вносит в сообщество материальный или идеальный продукт. Тогда он оказывается нужным обществу, и это больше стимулирует самоутверждение личности. Наконец, возможность полностью раскрыть себя и быть самим собой — высшая стадия развития личности.

Смысл жизни как раз и состоит в полном самораскрытии своих потенциалов - интеллектуальных, эмоционально-коммуникативных и регулятивно-волевых или практических. «Абстрактного смысла жизни не существует, - утверждают психологи, - у каждого свое призвание и миссия в жизни». Действительно, жизнь конкретного человека неповторима, она у него единственная. Между тем, существует определенная типичность и даже общность смыслов жизни. И если для «мыслителя» смысл жизни, вершина развития — в интеллектуальном творчестве, для «собеседника» — в общении с другими людьми, то для «практика» только возможность внешнего действия составляет смысл жизни. В идеале удовлетворение всех потребностей обеспечивает смысл жизни вообще и индивидуального счастья — в частности.

Знания об основных потребностях человека и мотивах его поступков и деятельности необходимы менеджеру в его практике управления людьми. Но знания нужны не сами по себе, необходимо уметь ими пользоваться. Предлагаем проверить, как вы умеете мотивировать подчиненных на выполнение своих требований с помощью методики Н.Н.Обозова.

Методика «Умение мотивировать работников»

Инструкция: Ответьте на вопросы «да» или «нет». За каждое «да» дается 1 балл, за «нет» — ноль баллов.

1. Хотели бы Вы иметь время для общения с подчиненными вне служебного регламента?
2. Всегда ли Вы даете оценку Вашим подчиненным при личных беседах?
3. Интересует ли Вас творчество подчиненных за рамками распорядка?
4. Получают ли подчиненные от Вас задания, на которые у Вас лично нет времени и сил?
5. Поручаете ли Вы подчиненным представлять школу за ее пределами?
6. Информируете ли Вы подчиненных о состоянии дел в организации?
7. Поощряете ли Вы подчиненных материально, когда они выполняют работу, не зафиксированную в договорах?
8. Повышаются ли должности подчиненных, работающих под Вашим руководством?
9. Способны ли Вы правильно оценить производственный климат в Вашем коллективе и аргументировать свои выводы?
10. Соглашаетесь ли Вы с мнениями Ваших подчиненных, если они не совпадают с Вашими?

Подсчитайте количество полученных баллов и делайте заключение:

8—10 баллов — Вы умеете мотивировать деятельность работников;

5—7 баллов — Вы близки к тому, чтобы сделать мотивацию деятельности работников фактором развития Вашей школы;

3—4 балла - в Вашей школе мотивация используется слабо;

0—2 балла — у Вас отсутствует понимание того, что мотивация деятельности работников — важнейший фактор развития организации. Принимая все на себя, Вы рискуете проиграть конкурентам.

ТЕСТ «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЕСТИ ДЕЛОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ?»

(автор – Р.Кричевский)

Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, возникающей к концу рабочего дня. Между тем, если умело организовать и провести совещание, то оно может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.

Предлагаем тест, который поможет проанализировать линию поведения на совещаниях.

Инструкция. Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки. Оценки обозначаются: 1 — нет, так не бывает; 2 — нет, как правило, так не бывает; 3 — неопределенная оценка; 4 — да, как правило, так бывает; 5 — да, так бывает всегда.

1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я выдвигаю альтернативы предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь отразить ее в проекте решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос другие, и ищу аргументы.
22. Я помогаю людям советом, как организовать свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, планами работы на перспективу, я обычно не интересуюсь планами других людей.
24. Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения, отличающуюся от моей.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушивать чужие.
31. Прежде чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Предоставляю возможность другим высказать свою точку зрения.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступить.
39. Говорю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко просит слова.

Подведите итоги. Суммируйте баллы, поставленные вами против утверждений I, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40, и обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В складывайте баллы за утверждения 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39. Эти величины также должны находиться в интервале от 20 до 100.

Результаты теста показывают, является ли ваше поведение на совещаниях дипломатичным (А) или авторитарным (В).

Допустим, стиль поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком случае дипломатичный стиль означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и убедиться в том, что ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что они тоже участвуют в принятии решений, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

Некоторые участники совещания стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При таком авторитарном ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается всеобщего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор линии поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия в общении уместна в следующих случаях: достаточно времени, чтобы обсудить все доводы; решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все участники обсуждения; участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения; возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи подтверждают, что оба стиля поведения — дипломатичный и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. В противном случае в дальнейшем вам не поможет никакая дипломатия.

Упражнение для осознания руководителем коллектива собственного образа

(автор – М. Биркенбиль)

Инструкция. В функционально-ролевом взаимодействии руководитель коллектива, как правило, играет несколько ролей: презентабельная фигура, мотиватор, посредник, коммуникабельная личность, принимающий решения, распределитель ресурсов и т. п. В процессе управления он интегрирует различные свои роли и создаёт свой образ.

Ответьте на следующие вопросы и определите свой образ как руководителя.

1. Где я получаю информацию?
2. Какую информацию распространяю внутри своего коллектива?
3. Полностью ли я использую получаемую информацию в своей деятельности?
4. Какого темпа изменений я могу требовать от коллектива?
5. Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения, исходящие от членов коллектива?
6. Каким я вижу будущее направление деятельности моего коллектива?
7. Как реагируют члены коллектива на стиль моего руководства?
8. Какие внешние связи я поддерживаю?
9. Осуществляю ли распределение своего рабочего времени или же реагирую всегда только на требования и нужды момента?

Рекомендуемая литература:

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления. СПб., 2000.
2. Биркенбилъ М. Молитвенник для шефа. М., 1993.
3. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М., 2000.
4. Гнездилов А. Лабиринты волшебного замка. СПб., 2000.
1. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. М., 1990.
5. Зинкевич – Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. СПб., 2004.
6. Коэльо П. Книга Воина Света. Киев, 2002.
7. Коэльо П. Пятая Гора. Киев, 2001.
8. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель... М., 1992.
9. Ксенчук Е. В., Киянов М. К. Технология успеха. М., 1993.
10. Кунц Г., О'Доннея С. Управление. Системный и ситуационный ана лиз управленческих функций. М., 1996.
11. Малышев К. Б. Психология управления: Научно-методическое по собие. М., 2000.
12. Ниссинен И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. М., 1988.
13. Обозов Н. Н. Психология делового общения. СПб., 1993.
14. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. СПб., 1998.
15. ПанасюкА. Ю. Управленческое общение. М., 1990.
16. Перлаки И. Нововведения в организациях. М., 1980.
17. Роджерс Э. Коммуникация в организациях. М., 1980.
18. Розанова В. А. Психология управления. М., 1996/97.
19. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управ ление по результатам. М., 1988.
20. Удальцова М. В. Социология управления. М.; Новосибирск, 2000.
21. Управление школой: Теоретические основы и методы: Учебное пособие / Под ред. В. С. Лазарева. М., 1997.
22. Фопель К. Создание команды. М., 2002.
23. Шепень В. М. Управленческая психология. М., 1989